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作者
杨东
全文总计字，需阅读21分钟，以下为今天的益者原创：
精益生产系统的架构方法目前还没有一个比较完整的方法论作为支撑。我们所接触到的精益生产系统架构，例如丰田生产系统（TPS）、宝马生产系统（VPS）、大众生产系统（KPS）等，均是已经成熟的完整生产系统，涵盖的架构和要素内容是非常清晰的，许多书籍已有详细剖析。
而其搭建的原始逻辑和方法暂时还没有一套比较明确的方法（或称逻辑套路）可以借鉴。
作为精益企业的发展必然阶段，构建自己的精益生产体系是系统化生产运营必然要完成的工作。因为行业之间及企业之间存在的诸多差别，在精益团队构建系统的过程中，只能把成熟的生产体系作为参考而不能照搬照抄，这已是大家的共识。
在已有的管理咨询公司使用的方法中，按照精益原则推导至精益要素，根据要素提出具体要求，再定义应该采用的精益工具是比较普遍采用的一种方法。其模型见下图：
图1：精益系统架构模型
这是一种典型的自上而下推导过程，其原理是基于精益系统已知的前提下，利用精益原则和要素进行归类。这样的流程运行结果会造成在系统构建的研讨中，研讨内容与实际企业的生产特点脱离，构建出的生产系统雷同，不能体现不同企业的生产特点。
在系统性构建的方法过程中，我们认为自上而下的规划不用延伸到执行层面，自下而上的演变不能决定顶层目标。
因此，正确的生产系统构建方法应该是以自下而上的推演开始，与自上而下的规划在要素层面进行交汇，形成完整的精益生产运营系统架构。这两个路线均以客户需求作为起始。
在这里，我想详细介绍这种系统架构方法论，并与精益工程师和咨询顾问共同探讨其过程，也许可以迸发出更多火花，不断达成尽善尽美的目标！
01
起始：以流程思维的方式进行自下而上的目标推演
目标的重要性
基督教的教义是相信神创论的，也就是认为世界是被设计出来的，而达尔文的进化论是印证生物是由自下而上的进化演变而来的。我既不是虔诚的基督徒也没有深入研究进化论，对于系统而言究其哪一种论断，都难以完全解释整个生态系统的形成机制（我无益冒犯圣经教义和科学论断，只是自身价值观体现而已）。
马特.里德利在《自下而上》一书中描述了万物进化的规律，生产系统的演变亦不能缺少自下而上的过程。任何演变的过程都要遵守其目的性要求，一个系统的存在必有其所要达成的目标，否则存在也就失去了意义。
生产系统的目标就是要满足客户的需求，我想作为运营人员都不会质疑。对于生产制造企业，Q（高质量），C（合理的成本），D（准时交付）是普遍认同的客户目标，企业自身在运营过程中还可能有，S（安全）和EH（环境健康）的要求。
而老板们更关心的利润率不应在目标之中，原因是获取利润不是系统运行的高级追求。利润的获取只是系统高效运作的副作用，如果把获取足够的利润作为目标将很可能把系统设计引入歧途，而丢掉有价值的要素。
简单点说，获取利润需要有更多的销售额和更低的成本，而前提条件是你得有好的产品和更高效的运营管理系统支持客户的需要，后者才是生产运营系统所最求的目标！
战略，策略与目标的关系
系统目标是承接战略意图和系统要素的关键，目标的形成和明确是战略意图规划的体现，也是系统要素推演的起点。
企业的经营战略将会在营销、产品、供应及服务领域进行细分，形成各自不同的战略目标。
其中产品战略目标即对产品外观、具备功能以及上述QCDS目标进行了更为具体的定义和侧重，针对不同地区，不同客户群体的需求，不同等级的产品会产生对应的产品战略目标。产品外观，性能和设计质量的要求由产品研发策略承接，而制造过程的QCDS目标则由产品制造策略承接。
我们以与生产系统直接相关的产品制造策略为例展开说明，制造策略详细描述了不同产品在制造过程的具体方式及要求。
例如我们常说的按库存生产、按订单生产或按装配生产（订单下达在装配工序，前序按库存生产备货），以及混线生产的生产间隔时间，生产节拍确认，库存大小，配送方式，信息的传达及质量控制手段等等。
制造策略的表现形式就是价值流程图，不过这时的价值流程图并非作为改善工具，而是作为规划工具使用，因此我们也称其为价值流设计（VSD）。
伴随生产模式的确认，随之而来的就是能力体系的建设。能力体系蓝图约定了企业以什么样的效果兑现价值主张。它是人力，技术，流程和组织架构的集合体，是生产运营系统的最终实现和承接的结果。由于制造策略的确认，QCDS目标在制造过程不同环节的具体化将成为生产系统推演的源头。
02
衔接：根据目标要求定义的业务指标
指标的定义方法论
明确了需求目标之后，就是从目标分解至各层级的业务绩效指标，从而依据指标推导出应予以开展的业务行动。这个逻辑是遵从了流程思维中关于：目标-指标-行动的验证逻辑。我们用简单图形进行说明，见图2：
图2“目标-指标-行动”的推演
这里的两次转化过程将是系统构建的关键，一是从目标到指标的转化。指标的划分按照平衡记分卡（BalancedScoreCard）的四个维度进行，即财务、客户需要、内部业务和学习成长维度。
我在《建立流程思维》一文中曾介绍过（有兴趣的朋友请参阅），指标分为评估指标和过程指标，两者在系统中都应存在才是合理的。按照平衡积分卡的维度划分，财务和客户维度
本文编辑：佚名
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