敏捷大师乔基科·阿德兹克（GojkoAdzic）发明，与黄金圈（GoldenCircle）有异曲同工之处。
黄金圈模型
影响地图
影响地图是为业务目标达成服务的，我们应该从最容易达成目标的路径进行试验，一旦目标达成，应该及时停下来，思考下一个挑战性目标是什么，重新规划下一个影响地图，而非去执行当前地图中的所有路径。
影响地图的结构
为什么（Why）-谁（Who）-怎样（How）-什么（What）
我们的目标是什么（Why），为了达成目标需要哪些人（Who）去怎样（How）影响，为此我们需要做什么（What）。
影响地图通过构建产品和交付项目来产生实质影响，从而达到业务目标。
1、为什么（Why）--业务目标
我们为什么要做这些，也就是我们要达成的目标（业务目标或要解决的用户核心问题）。
业务目标通常跟用户数、业务量、转换率、客单价、复购率等指标挂钩。
客户问题，可以是体验问题、流程效率问题等。
目标描述要遵循SMART原则。
2、谁（Who）--角色
影响谁的行为来达到Why--所有的利益干系人（不含内部）。
谁能产生需要的效果？谁会阻碍它？谁是产品的消费者或是用户？谁会被它影响？也就是那些会影响结果的角色。
注意角色也有优先级。可以参考用户画象的方式进行定义。
3、怎样（How）--影响
如何影响Who的行为来达成目标。--主语是Who，促进正面行为，消除负面行为。
考虑角色行为如何帮助或妨碍我们达成目标？我们期望见到的影响。
只列出接近目标有帮助的影响，而不是试图列出所有角色想达成的事。
影响的是角色的活动，是业务流动而不是产品功能。
注意：业务发起方应该针对角色Who以及影响How，而不是交付内容What进行优先级排序。
4、什么（What）--交付物
主语是我们。
作为组织或交付团队，我们可以做什么来支持影响的实现？包含交付内容，软件功能以及组织的活动。
应在迭代的过程中逐步完善。
注意：不是所有列出来的东西都是需要交付的，它们只是有优先级的交付选择。
永远不要试图实现整个地图，而是要在地图上找到到达目标的最短路径。
影响地图是为了达成业务目标而服务的，永远不要执行完影响地图中的所有What，选择最容易的开始试验，达成后重新规划下一个影响地图，不断迭代。
影响地图的首要任务是：展示相互的关联，交要任务是：帮助发现替代路径。
需要对所有的What划分优先级，可以使用“价值-困难-矩阵”，如下图：
影响地图可以解决如下问题
业务目标与功能之间映射关系的模糊和不一致。
业务职能与开发之间交流决策的隔阂。
通过影响影响地图，可以做到如下几点
可视化业务目标到产品功能之间的映射关系，以及背后的假设。
对什么人产生什么样的影响可以帮助目标的实现。
提供什么样的产品功能（或服务）才能产生这样的影响。
提供一个多角色共享、动态和整体的图景，从而快速适应变化，进行优先级别的调整。
践行精益，消除浪费。
通过预防需求范围蔓延和过度开始以减少浪费，找到达成目标的最短路径。
通过影响地图，实现从“成本中心”到“投资中心”的转变
从多少开发工作量？什么时间要？
到多少价值？怎么验证？多少工作量？什么时间要？
小的预算验证想法，如果错误及时回头。
影响地图的特点
结构性：从业务目标到交付的结构化梳理和挖掘的方法，目标--角色--影响--交付物。
整体性：连接目标和具体交付物之间的树状逻辑图谱。
协作性：利益相关人一起沟通讨论协作，把隐藏在个人头脑中默认的思维逻辑挖掘出来。
动态性：动态调整、迭代演进、经验验证的学习。
可视化：统一共享的视图，结构清晰易读。
目标/里程碑与发布计划
每次迭代只处理少量的目标，《影响地图》建议每次只处理一个目标，目的在于快速反馈和调整。
如何防止思维蔓延，地图扩张
以物理墙或白板为影响地图的最大边界。
相比于第四层What，我们应该把注意和放在前三层目标（Why）、角色（Who）、影响（How）上。尤其是角色和影响上，优先级排序也是如此。
需要注意：多数的路径最终不会被执行，首先要避免过早陷入过多的细节，未来一切都是未知的，所有的都是基于当前的假设。其次，目标导向。并非所有的目标都需要通过产品功能达成。
影响地图何时失效
影响地图更像是迭代计划，每个影响达成，进行反馈评估，对影响地图的内容以及优先级进行调整；一旦目标达成，也许这张影响地图就完成了使命。
影响地图应遵循“三心二义”原则
不忘初心：努力牢记做事的目标是达成业务目标，而不是实现功能，甚至不是达成影响（如果影响最终不能帮助实现目标）。
不要贪心：不要试图一次完成几件事，而应该拆成多个里程碑，多张地图；掌握80/20原则，达成目标即可，业务环境始终在变化，业务
本文编辑：佚名
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